4399手机游戏网讯，由GMGC主办的第六届全球游戏大会(简称：GMGC北京2017)于3月15日至3月17日在北京国家会议中心正式拉开帷幕。本届大会以“Connecting·Future|连接未来”为主题，内容涵盖游戏、未来科技、直播、电竞、IP联动、VR等多个领域，打造“文化创意”与“科技创新”的国际双创峰会。Tech Industry Expert Robin Kiera，Good Game Studios Product Lead Patrick Wilkens，Bandai Namco Business & Product Analyst Patrick Rose，Vectr VP Product & Development Tony Zander与GameFounders Co-Founder & CEO Kadri Ugand以“如何创建多元化的团队并提高效率”为题站展开精彩圆桌论坛对话
▍以下为圆桌论坛实录
Robin Kiera：现在要进行今天的第一个圆桌讨论环节。所以我们如何建立一个好的团队呢?我们来谈谈这个问题。现在让我们邀请几位嘉宾，让我们来邀请Patrick Wilkens、Patrick Rose、Tony Zander、Kadri Ugand来到舞台上面，跟大家分享一下如何建立一个好的团队。
首先，谢谢你们刚才精彩的演讲，谢谢你们给我们把大家聚在一起的机会，而且给我们这个机会做圆桌讨论。尤其我们要感谢我们这几位嘉宾，他们有的是从很远的地方而来。首先，介绍一下我自己，然后介绍一下为什么我们要讨论这样一个话题。我叫Robin Kiera，我在很多创业公司工作过，也在大公司工作过，所以我见证过各种各样的团队，然后这些团队他们曾经取得了一些非常伟大的成就，完成了一些不可能完成的任务。然后，在另一方面我也看到了很多高管的团队，很多专家。他们可能会在生意的路上遇到一些挫折。所以，在这里我们想谈谈到底如何建立一个好的团队。我们讨论之前，大家先介绍一下自己。
Patrick Rose：我叫Patrick Rose，我是德国人，现在在法国工作，我来自Bandai Namco这个公司，今天我讲的东西仅代表一些个人观点和个人体会。曾经我是HR，然后我又做了研究者，后来我又转向了生意和产品分析。我们现在一直讨论的是移动游戏，有一些还有PC端的游戏等等。所以这个是我们公司主要的业务。
Kadri Ugand：大家好，我叫Kadri Ugand，我也想讲讲为什么我们要来到这个圆桌论坛，我们公司是跟全世界很多不同国家的人在合作，我们希望能够找到在全世界的一些有视野的年轻人，把他们组建成一个团队。所以，由于我们在全世界有很多来自不同国家的员工，我们对他们其实也是一种投资。所以，对于我个人来讲，我也看到过很多很多的团队。所以在团队建设方面，我有很多想说的东西。
Tony Zander：我是Tony Zander：我主要负责产品和发展，现在我们做了很多在游戏方面的投资，希望等会儿跟大家也会有很好的交流。
Patrick Wilkens：大家早上好，我叫Patrick Wilkens，我在游戏领域已经工作了十年，我在北京工作了七年，我们跟本地游戏公司做了很多合作。现在我在Good Game Studios这个公司，此外我也做很多社交方面的活动。组织这些活动，可以给我们行业内的人提供一些社交机会等等。所以这是为什么我对这个话题有一些想要发表的观点。
Robin Kiera：谢谢大家!最近我们看到很多行业都在讨论到底如何建立一个好的团队。我觉得有两个主要的观点，。一种就是说，传统的一些公司，他们就会觉的这种自上而下的组织结构是团队有效性的一个保障。我来自软件行业，然后对于我们来讲，我们觉得效率是最重要的。你们可能看过很多不同的团队和不同的公司，你们觉得呢?
Tony Zander：我个人来讲，我在很多不同的团队都工作过。自上而下的这种工作方式。比如，微软等等。然后，他们就是这样一个文化和一个工作模式，他们会组织一个团队，很快地建设这个团队，然后去分发任务等等。现在我是一个创业的公司，我看到了很多更年轻，更小的一些团队，然后我也十分同意现在这个世界已经不一样了。当你要刚刚开始一个项目的时候，可能你要找你的发布商和投资者等等。因为他们都是非常挑剔的，你要说服他们跟你有相同的目标。所以，现在我们做事的方法已经跟以前不太一样了。
Kadri Ugand：我提的这两个方式都是对的，但是你要具体问题具体分析，要看你的产品以及行业。尤其是在游戏行业，我们都知道如果你的这个团队非常小，你只有两个人，是不太可能会用从上而下的这种机制。所以刚才说比较大的团队在管理效率方面可能要利用自上而下的这种方式。所以，如何选择管理一个团队的方式都是要看你自己具体的情况以及你团队的大小，你的产品等等。
Patrick Rose：我也觉得这个都是要看具体情况的。而且还要看一位领导本身的个人风格等等。而且你要看你到底领导的是哪一个部门。在一个公司的不同的部门，它的风格可能也是不太一样的。所以，有一些部门它可能是更多的自上而下，而有一些是自下而上的。所以，真的是要看你具体的工作和你的职责。
Robin Kiera：我们再进行一个更广泛的讨论。那就是对于建设一个好的团队，或者参与一个好的团队，大家有什么好的经验或者是好的故事可以分享给我们吗?
Patrick Rose：现在我必须要承认，其实我们这个团队数量，或者是规模上都不是特别大。但是，我可以跟大家分享一些我曾经的经验。我曾经有很棒的团队，是一个非常多样化的团队，我们有来自日本、中国、韩国的员工。尤其是我们在刚刚开始这个团队的时候，我们有两个德国人，他们主要是做游戏内容的。他们主要研究的是产品方面，到底怎么样去做一个好的产品。因为我们当时要进入亚洲的市场，我们必须要了解亚洲的情况，所以，我们就在亚洲雇人。对于我来讲，对于这个产品，以及整个团队的运行都是非常成功的。因为我们从这些不同国家的同事身上学到了很多亚洲的文化，这对于我们的产品进入不同的市场是有非常大的好处的。所以，当我们讨论一个问题的时候，我们有来自不同文化的观点，我们有中国的观点、日本的观点和韩国的观点，并且也有来自我们这个欧洲、德国的观点。所以，在我们讨论问题的时候就会更加的全面，制定政策、战略的时候也会更加的全面。所以，对于我来讲这是一个非常重要的经验，就是可能要有一个更加多样化的团队。
Tony Zander：跨文化的团队一般都能够提出在全球层面上都非常成功的产品。其实我很幸运的是在微软工作过，在微软的时候我们研发了一些产品。在北京，在西雅图，不同的团队一起去做研发，团队一起合作的时候实际上能够把不同的经验结合在一起。然后，在每个文化当中做到非常好的本地化。每个文化，每个人文化的差异和个性还有体验都能够很好地结合在一起。
Patrick Wilkens：以前在中国我们和本地的团队一起合作过，这些团队当中大多数是中国员工，同时我们也发布了非常好的产品。这种多样化的团队的一大优点就是能够把不同的领域，不同的视角结合在一起。那作为管理者，你唯一要做的事情是协助他们的沟通。在欧洲这种协助型的角色更为重要，因为只有协助的好，产品才更有可能走向成功。而且这种平行的管理方式非常好，要求你的团队提出多种想法。在欧洲市场上这是最好的一个模式，也是我最喜欢的一种扁平化的管理方式。
Kadri Ugand：我想补充一点，对我而言最好的一种团队，或者最成功的团队就是一定要保持一个非常谦卑的愿意学习的心。对于团队，对于个人而言，这种精神都非常重要，它能够在一个团队当中营造出非常好的氛围。刚才几位讲者都是从组织宏观的角度，国际化的视角讨论的。相信在座各位当中有一些人也非常专注个人的视角，希望每个人都能够保持一颗谦卑之心，知道自己不不足，还有很多需要学习的地方。
Robin Kiera：刚才我们听到一些非常实际的工具，扁平化的管理、谦卑的心态。在我们回到自己工作岗位之后，有没有一些其他的方式、更具体的方式，打造更为高效的团队?
Patrick Wilkens：我觉得其中之一就是要找到人才。那你必须要有一个非常强大的分析能力，我们现在看到市场上有各种各样的产品，大家在看的时候一般看的是产品，而不是产品的开发团队。如果我们看一个产品的性能，还有它的效率，我觉得我们也可以去看研发团队它本身的效率。在审视评估一个产品成功的时候也必须去考虑它的团队，你要设定一个目标，不断地向这个目标努力，并不断地调整目标。
Patrick Rose：我想补充一点，这个目标必须是每个团队成员都认可的，这应当是他们的内在动力。他们的内在动力是实现这个目标，不能简单说这个目标是由上面的管理团队设下来的。当然，作为管理团队设定一个目标是可以的，但是一定要确保这个目标也是团队的目标，是他们的动力所在，他们的热情所在。
Tony Zander：我先补充一点，我觉得这里的关键词是热情，只有热情才能够开发出很好的产品，他们想要在这里工作，知道不只是朝九晚五在这里打卡而已，他们才能真正地投入一个产品的研发，只有这样才能够打造出最好的气氛。
Patrick Rose：你刚才谈到热情，我觉得信任也非常重要，团队成员之间的信任和沟通非常重要。有了沟通才有可能信任，还有热情。
Robin Kiera：还有定期的会议，不光是关于产品，而且要关于你们怎么开发产品，就这一方面你们有没有什么值得推荐的?
Kadri Ugand：我觉得这种非常具体的工作完全取决于团队，取决于文化。在一些团队当中可能他们有一些传统，比如他们比较习惯去开会。但是如果有的团队比较小，每天都是在同一个空间内工作，那么他们在工作过程中只需要每周一起聚一下就可以了。所以，我觉得在这方面有一些不同，但是完全取决于我们的目标，我们的团队，以及这个团队本身的架构。他们是远程一起合作，还是在同一个办公地点合作，我觉得这些是完全因情况而定，但是团队必须要定期地一起开会，他们是在向着同一个目标努力。
Patrick Rose：刚才我们谈到一个团队必须要有很好的沟通，我非常同意这一点。当我们两个成员之间相隔五米的时候，这个沟通就不会那么有效了，有的时候两个员工虽然坐的很近，但是沟通也没有那么顺畅。如果有这样的问题我们一定要通过周会、例会，或者通过某种聚会的方式去保证大家之间的沟通。
Robin Kiera：我觉得这方面肯定是没有一刀切，放之四海皆准的工具。刚才我们讲了很多关于如何创建高效的团队的经验实践。现在我们看一下另外一个方面，有的时候你有很好的团队，成员的技能知识都非常好，能够创造出很好的内容，但是这些成员本身可能不能融入到这个团队，不能融入到企业文化当中去，那么这种情况你们怎么处理?
Tony Zander：就我而言，如果有一个成员没有办法融入企业文化，那么一个团队成员态度不好，他会影响士气，这个人可能会毁掉整个产品。我之前见到过非常优秀的员工，特别全球知名的这种人才，特别的优秀。但是就性格没有办法融入，从长期来看就不合适。从另一方面我们看到，有十个员工，能力非常一般，但是工作的很好，一起开发了产品，最后做的非常成功。
Patrick Wilkens：从一般来讲，我非常同意Tony Zander所讲的。一般要看公司的大小和公司的规模，比如以足球为例，我是德国人，在这个足球队当中，如果一个人踢的不好，肯定会影响到整个球队。如果一个人不好，你要想他对整个公司会带来怎么样的成本。如果他不融入文化，不融入这个团队，你必须要去思考我们怎么样去做，看一下他是否会影响到这个规模。而且你要想这个人影响了多少团队，你不能说有一个人非常优秀，就为他一个人打造一个一千人的团队，然后他就会影响到一千个人。
Kadri Ugand：总有一些人他不能够百分之百地融入到我们团队当中。我完全同意，如果这个人不能完全融入，我们只能让他走了。但是，在让他走之前，必须要想清楚问题到底在哪里?就我个人而言，我有过这样的经验。就是我们团队有这样一个人，如果项目没有完成他就会非常紧张，后来我们就跟他坐下来去聊，问他到底是什么问题。最后我们发现之所以这个项目没有完成是因为两个非常小的任务，这两个小的任务让那个人感觉特别难受，后来我们改变了他的工作内容，最后他变成了我们公司最好的员工之一。所以，从这个角度来看，在我们淘汰员工之前，首先要坐下来想想问题到底在哪里?到底是因为他性格的原因，还是技能的原因，还是因为我们给他分配的工作不够合理。所以，这是我的观点，我不会直接把人给开掉的。
Robin Kiera：的确，这就是跟我们刚才讲的沟通相关了。有时候是沟通的问题，有时候是问题本身的原因。
Patrick Rose：在这方面我还想补充一点，就是我在雇佣的时候就会非常小心。2015年当时我在上海一家物流公司做的是HR，负责招新。当时我们招新的时候，首先要看的第一眼就是这个人是不是能够融入企业文化。如果不符合企业文化，不管这个人多优秀，我们都不会雇佣他。
Robin Kiera：刚才我们听到了从招新，到培训，到淘汰这几个不同的流程，这个问题也涉及到的不同环节。我们的问题就是我们到底怎么样注意到这样一个问题，在有这样的情况出现的时候，你作为一个管理人员怎么发现这个问题?因为你们作为管理人员，并不是每天都在和一线的这些员工打交道。
Kadri Ugand：每个人都是人，我觉得如果有一个人他非常的难过，这个肯定会表现出来，比如他跟别人沟通的方式，或者他行为的方式。比如发现他工作没有办法继续交付，他工作的质量不是很好，这种非常小的细节都能够让我们发现，尤其对于小的团队而言。大一点的团队可能说比较容易去遮掩他的这些情绪，或者他的这些表现。但是，如果当一个人非常沮丧的时候，那么他的这些方面会表现出来。
Patrick Rose：我觉得第一就是看他跟不跟这个团队一起吃饭。比如午饭不一起吃饭，就是最先能够看到的一个标志，每次我看到这种情况时，就觉得这是一个信号。而且我跟他们是在同一个地方吃饭，所以肯定会注意到。
Patrick Wilkens：而且还要看公司规模。如果这个公司只有45人，肯定没有办法做到你领导每个人。这个公司可能有上下级的结构，可能你的下面有八个人，这八个人要负责剩下的人的管理。这个情况之下，你就必须要把你所有的业绩情况进行一个良好的沟通，一定要确保这八个人能够找得到下面的每个人。也要有一些绩效指标帮助你去衡量这些团队现在的工作情况如何。哪个团队做的好，哪个团队做的不好，在哪个情况之下是因为有人格格不入，然后通过这些信息采取下次行动。
Robin Kiera：你想的KPI有哪些呢?
Patrick Wilkens：我觉得，比如说他们失败的成本，你要花多长时间做质检;他编出来的代码要做多久的修整和调整;要为了他的这个产品做多少个修复的版本等等。我觉得每两个星期开例会也好，每个月开的例会也好，这完全取决于你们公司的这个情况。在这个过程当中也可以看一下你的员工，在情感的方面必比较难做测量，所以我一般都会去看比较容易测量的这些KPI。
Patrick Rose：还有一个非常容易测量的，那就是我们HR的一个秘密，就是动力。我知道很多人不喜欢听这一点，但是实际上这个越来越重要，尤其对于大的团队而言。对于小的团队可能不适用，但是对于大的团队，大的公司来说越来越重要。这是一个非常强的指标，能够看到这些员工的动力。
Robin Kiera：我们一直都在聊团队建设，团队它不仅仅是几个人在同一个公司工作的几个人的一个集合体。有的时候团队也包括不同公司的人，但是他们有相同的目标。所以你们觉得跟不同的公司的人这样组建的一个团队与他们工作有什么样的经验呢?
Kadri Ugand：曾经五年来，我们经常会跟一些其他公司的人合作，有的时候他们是来自其他的国家的，所以他们那边的市场情况跟我们也不一样。有的时候他们对于某一些具体的问题并没有和我们相对应的一个规则。所以，有的时候我们在做事情就会有一些延迟等等。因为你在同一个国家的时候，你可能用的是同一个产品，同一个CPI，同一个游戏以及同一个规制和规则。但是当我们这个团队的背景越来越多元的时候，我们就要跟不同地方的一些监管规则等去打交道。所以，有的时候他会变成一个独立的生态系统，你必须要让他们感觉到他们属于同样的一个团体，他们的目标是一致的。这样，他们才能够感觉到是走在正确的道路上，也能够得到其他团队的认可，这样才能走向成功。所以我觉得这一点非常重要，你跟一个多元化的团队合作的时候，必须要让他们找到自己的归属感。
Patrick Wilkens：我觉得就我自己的经验来讲，我们刚刚讲要拿到资金这个问题。你可能已经拥有了所有技术和所有的产品，但是你要有资金来启动。所以有的时候我们也要跟一些投资方去合作。另一方面，我也很想说社交的这个问题。因为在我的工作之外，我也很希望并且一直在尝试为大家搭建一个社交平台。在北京我就有很棒的这样的经验，因为在北京有太多聪明的人了，他们也都是野心勃勃的，所以每个月我们把大家组织在一起，分享一些经验。每个月都会有这样的活动，谈谈大家在工作当中遇到的一些挫折，谈谈大家在最近工作当中的成功案例。这样的交流可能会让大家对这个市场，对整个行业有更好的、更清晰的认识。我觉得最好的公司都是那些有动力，能够博采众家之长的公司。
Robin Kiera：你们如何让团队充满信任，并没有竞争威胁的这种气氛?
Kadri Ugand：对于我来讲，如果你有一个想法，这个想法可能会像你的孩子一样，对于你来讲非常重要。我们每个团队里的每个人都非常开放，他们会把所有想法当中的细节分享出来。尤其在游戏产业里面，我觉得这不是你每天简单重复，你就会有一个非常相似的成功。在游戏领域，我们都是非常鼓励创新和拓展的。
Robin Kiera：如果你的团队有很好的气氛，比如有家庭的氛围，大家就互帮互助。
Kadri Ugand：非常清楚的是，我们必须要知道每个人有什么样的选择，以及能够提供什么样的平台给他们，所以对于团队成员之间不是一个竞争性的气氛。我们希望给大家创造的是这样的一个环境，首先我们在第一周的时候会有一些团队建设的活动。我们可能会到这个丛林当中做一些团队建设的活动，比如运动，极限运动等等。然后，在这样的第一个星期之后，他们就会有一种相互帮助的氛围产生出来，也会相互认识。在这之后，可能对于他们再去开展工作，再去合作就更加容易。
第二，因为我们团队的很多人，他们都是离开自己的家，自己的国家，所以你在这里没有朋友，也没有你的家人。对于我们来讲，这一点也让我们团队的人走得更近，他们在工作之余也都是非常好的朋友。
Patrick Wilkens：我觉得你刚刚讲的有亮点。一个是交流，就是团队的交流和公司内的交流。另一个就是一定要制定一些基本规则。比如对于我们来讲，我们就有一些规则。比如我们有时候看到一个小的交流环境当中，可能有几十个人，有的时候外国人可能凑在一团，然后他们自己聊天，因为他们是相互认识的，是很好的朋友。我觉得刚刚你们的想法非常好，就是关于团队建设方面。这样我觉得我们就会在这个团队合作方面会走捷径。因为在团队建设的时候大家会相互有一个了解，就加快了熟悉的过程。
另外，我们在团队中当中，一个很重要的就是要给大家建立一个共同的目标。因为在一个团队里面竞争是显然的，竟然是必然存在的，我们不能去否认这一点。但是，我们必须要给大家建立一个共同的目标。就是说如果每一个人都有自己的优点，你要发挥出你自己的竞争优势，最后我们共同的向这个公司或者团队的共同目标前进。
Robin Kiera：我在这里还有一个问题，一个非常有趣的领域。就是我觉得团队有的时候它会遭遇一些文化冲击，不同背景的人他们来自不同的国家。那我想问的就是对于中国人，中国的团队领导人，他们应该怎么样去管理这个团队，他们应该如何去管理他们团队里面的，比如说来自欧洲，来自美国的成员?Patrick Wilkens你已经在中国做了很多年了，可能你先回答这个问题比较合适。
Patrick Wilkens：现在下面坐的都是中国人，如果你们团队里面有外国人，我觉得你跟他们合作的经历都是很愉快的。在最开始的时候我来到中国，不论在会议还是讨论过程当中。在我的团队面前我经常都是要鼓励他们参与。我最早是在2008年来到中国，我觉得实际上作为一个领导，你对团队的目标要有清晰的认识，你要有一个愿景，然后在团队里面也要建立一种，有时候我们称为恐惧，也就是要有一些威严的成分。另外，我的经验来讲最重要的还是鼓励。鼓励他们进行经验分享，鼓励他们说出自己的想法，因为中国的员工是比较害羞一些的。我最开始在欧洲的时候，我跟我团队成员的交流是一个相对来讲，比较交互式的平等的方式。我的团队成员会不停地问我，你为什么要让我做这个?有的时候他们会觉得他们接收到的这个任务可能是不必要的，或者是浪费时间精力的，所以他们会跟我进行这样的讨论。
所以，我觉得对于团队来讲，这种上下级之间的沟通是非常重要的。你必须要保障让你的团队成员觉得他们所做的手头工作是有意义的。
Tony Zander：我觉得我来到中国最重要的一个经验，就是我在微软看到非常成功的游戏行业的团队。我来到中国最开始认识的就是中国春节的重要。我来到这儿之后，我才发现到那两个月份，大家所有的事情都是围着春节转的，所以就是有很多文化方面的不同和冲击。
Kadri Ugand：对于我来讲，我没有一个具体的回答。但是，对于在欧洲，或者在美国，我觉得非常重要的是你一定要保障每个人都分享他们内心的想法。因为实际上美国，或者是欧洲，因为他们可能更喜欢去说出自己的想法。在亚洲我们带领团队的时候可能大家会相对害羞一些，这可能是一个文化差异。所以有的时候我们真的要鼓励每个人说出他们内心真实的想法。
Patrick Rose：我有一个小故事想跟大家讲一下，这个故事主角是一个中国台湾的女孩，她在我的团队里面。我们有一个团队建设的活动，我们就做了很多交流。我们就在聊批评，就是对人的批评，如果我们对于这个团队的某一个成员，我们看到了他的缺点，我们如何去帮助他去提高。所以，在那个讨论当中，她说着说者就哭了。她就说，因为她觉得去批评别人，在她以前的概念里是不应该这样做的。就是说你去批评别人，帮别人找到他的一个缺点，然后给他提一些建设性的建议，这个对于我来讲可能是一个帮助别人提高的很好方法，但是对于某些文化来讲，可能它就会过于侵犯性了。
Tony Zander：另外，我也想透露的另外一个问题就是你必须要让你的团队成员在尽早的情况下说出他们的想法，而不是这个事情已经发生了，然后再去批评他们。所以，这一点是非常重要的，必须要保证每个人都理解到他们工作的职责。
Patrick Wilkens：这里还有一个例子，就是我们经常听到就是中国的团队管理者他们来到欧洲的时候，经常会看到的一些案例。我们感觉在欧洲，在中国，或者是不论在什么样的团队，或者是什么样的文化当中，我们都要找到一个方式去让团队成员之间更好地沟通，并且帮助他们去做决定。
Robin Kiera：我们也看到不同地区之间有很多的差异，这里还有最后一个问题，就是文化的策略。你们在这方面对于建设一个好的团队又有什么样的想法?
Tony Zander：实际上对于文化这一点，我有很多想分享的。我也有一些团队，我们的关系走的非常近。我们一起工作，我们生活在一起，我们下班娱乐都在一起。所以，对于我们来讲，我们真的就是一家人，每个人都相互信任，然后分享自己的观点。所以，这对我们来讲是一个非常积极的正能量。
Patrick Wilkens：每个公司都有一个目标，这个目标应该是有着非常清晰的计划，确保这个团队的目标与公司的目标相符。有时候我们经常忘记的一点是，每个人也是有自己的目标。比如，我们公司的目标是要成为世界500强，而这个人的目标可能是他自己的性格有更好的发展，代码功能有更好的发展，能力有更好的发展。所以我经常要做的就是把个人的目标和团队的目标和公司的目标结合在一起，这样融合在一起就形成一种文化，这个文化就是我们整个的目标，它能够支持每个人的发展，而不是会影响和阻碍任何一个人的发展，这也有助于我们公司短期以及长期的发展。
Kadri Ugand：我觉得文化的战略从某个角度上来看就是非常重要的，这两者缺一不可。这两者必须都要做好才行。这当然取决于团队的领导，取决于这个团队的经理他本人是什么样子的。比如说这个领导会不会把权力下放给不同的成员等等。这种时候，就是团队跟领导本身的文化可能会成为症结的所在，比如沟通不够明确，或者团队的领导没有注意到每个人的需求，团队组成不够好，没有很好的市场等等。团队领导可能在很多方面出错，最重要的一点就是他领导力本身的问题。
Patrick Rose：回到你的问题，我们需要有人去领导这种团队，我们需要给团队一个外在激励，也就是这个文化本身一定是要内在的动力，然后再加上外部的激励，他就会形成一个非常双赢的局面。如果说你外在的战略本身不能够满足它的内在，它就不是一个非常好的战略。我们的经验就是首先你要理解公司的文化，以文化为基础去建立战略，而不是说已经有人在公司里，你无视这些人凭空打造一个战略，然后要求这些团队适应你凭空打造的这个战略。
Patrick Wilkens：我经常会说这句话，我的门永远为大家开着，但是我们团队的人真的这么想吗?这句话非常好，这句话意味着很多东西。首先这句话就是我的门，也就说明我有办公室，你们没有办公室，这个门开与不开也是我做的决定，也不是你们做的决定。我做决定开这个门，你们有需要的时候才可以进来。其实这个领导本身就要有一个意识，他不要和团队有一个断层。有的时候你做了一些评论，说了一些话，你觉得有意思，但是实际上团队成员并不觉得很有意思，所以你经常每天要不断地反省，不停地问自己，我对我自己的定位，对我自己的形象以及团队对我的看法是一样的吗?
Robin Kiera：你怎么注意到这个情况呢?
Patrick Wilkens：这个问题很好，我当然要去问一下团队的成员，问一下团队的领导。我是非常开明的一个人，但是也有可能有的人下班回家以后说，这个人实际上并不是这样的，我希望打造一个开放的环境，每个人都能够畅所欲言，我希望每个人都能够非常的诚实，哪怕他觉得这个诚实可能会影响到他的工作本身，但是这种诚实态度是非常重要的。
Robin Kiera：我们这个圆桌讨论非常的激烈，非常感谢各位专家分享你们的真知灼见和宝贵的意见。对于我个人而言，我主要学到三点。第一，现在有各种各样的工具和解决方案，并不是一刀切的解决问题，这是我学到的第一点。第二，我很高兴看到我们谈到了一些问题，而不只是说一切都是非常乐观、阳光普照的一个世界，我觉得大家意识到这个问题，觉得非常安心。第三，这也是最重要的就是我们可以打造出非常优秀，非常高效的团队，这是可能的。我们可以让来自不同背景，来自不同领域的人聚在一起形成一个公司内部的团队，或者公司之间的团队。我觉得刚才的这个圆桌讨论让我们看到这样的愿景，非常感谢各位，非常感谢听众的聆听。如果大家有任何问题，也欢迎大家举手提问，我们也非常愿意和大家分享。就我们刚才的这个问题，如果有任何评论也欢迎大家提出来，感谢各位专家。
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